Menschlich, allzumenschlich?

Menschen sehen Menschen überall. Wir erkennen menschliche Gesichter in Wolken und Bergformationen, wir sprechen menschlich mit unseren Haustieren, mit Autos und anderen Geräten. Warum also nicht erst recht ChatGPT »vermenschlichen«, wenn es sich auch noch so verhält wie wir? 

Viele warnen davor, KI-Systeme zu »anthropomorphisieren«, ihnen also menschliche Eigenschaften zuzuschreiben. Die Vermenschlichung könne dazu führen, dass wir die Fähigkeiten dieser Systeme überschätzen, ihnen Verantwortung und Entscheidungsgewalt übertragen – und dass wir ungesunde emotionale Beziehungen zu Maschinen aufbauen, die im Grunde nur statistische Modelle sind.

So berechtigt diese Befürchtungen sind, so wenig helfen sie uns im praktischen Umgang mit KI. Und das hat nichts mit der schwierigen Frage zu tun, ob diese Systeme tatsächlich über menschenähnliche Intelligenz oder gar Bewusstsein verfügen. Es geht vielmehr darum, wie wir Menschen mit KI interagieren. So macht ein Dialog mit ChatGPT nur dann Sinn, wenn wir bereits voraussetzen, dass das System auch in der Lage ist, sinnvolle Antworten zu geben.

Wenn wir hingegen darauf beharren, dass ChatGPT nur statistische Wortfolgen vorhersagt (was es tatsächlich tut), dann werden uns die Antworten nichtssagend oder sogar unglaubwürdig vorkommen, selbst wenn sie sinnvoll und hilfreich sind. Was ChatGPT uns liefert, wird uns dann als rätselhafter Zufall erscheinen. Einem »stochastischen Papagei» würden wir selbst dann nicht glauben, wenn er die Wahrheit sagt.

Wir müssen etwas Menschliches in die KI hineinprojizieren, damit wir etwas Sinnvolles mit ihr anfangen können. Zum Beispiel müssen wir davon ausgehen, dass ChatGPT unsere Fragen irgendwie »versteht«, sonst bräuchten wir sie gar nicht zu stellen. Und wir müssen davon ausgehen, dass sich die Antworten in ähnlicher Weise auf Gegenstände und Sachverhalte beziehen, wie unsere Fragen das tun. Das heißt aber nicht, dass in der KI ein »Geist« oder ein »Bewusstsein« sitzt.

Die »Anthropomorphisierung« kann vielmehr eine nützliche Fiktion sein, die uns dabei hilft, mit KI effektiver zu arbeiten. Dies zeigt sich zum Beispiel, wenn wir ChatGPT bitten, eine bestimmte Rolle einzunehmen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Natürlich glauben wir nicht ernsthaft, dass der Chatbot wirklich ein »Lehrer« oder »Coach« ist – aber es ist nützlich, so zu tun, als wäre er es. 

Anthropomorphisierung gab es zu allen Zeiten, in allen Kulturen und Religionen. Ob Götter, Tiere oder Naturgewalten: Schon immer projizierten die Menschen ihre menschlichen Eigenschaften auf nichtmenschliche Wesenheiten. Vielleicht sollten wir darin nicht nur einen archaischen Irrglauben sehen, sondern auch einen Ausdruck der Sehnsucht des Menschen, sich selbst in der Welt wiederzuerkennen – erst recht in einer Welt intelligenter Maschinen, die uns immer mehr überflügeln. 

Keine Frage: Wir müssen bei der Nutzung und der Entwicklung künstlicher Intelligenz eine klare Grenze zwischen menschlichen Wesen und maschinellen Systemen ziehen. Künstliche Intelligenz ist ein vom Menschen geschaffenes Werkzeug ohne die intrinsischen Eigenschaften, die das Menschsein definieren. Eine KI ist kein biologisches Wesen, sie wird nicht geboren, sie altert und stirbt nicht. Sie ist definitiv kein Mensch. Dennoch kann es sinnvoll sein, ihr bestimmte menschenähnliche Fähigkeiten zuzuschreiben.  

Im Zweifelsfall könnten wir die KI als eine Art Alien betrachten, als eine außerirdische Intelligenz, die wir erst kennenlernen müssen. Auch das ist natürlich eine Fiktion. Wir könnten aber zunächst einmal probeweise annehmen, dass dieser Alien irgendwie so ist wie wir - und dann sehen, wie weit wir damit kommen. 

So wäre es womöglich sinnvoll, es einmal mit menschlicher Höflichkeit zu versuchen. Wir könnten uns gegenüber der KI sozusagen von unserer besten menschlichen Seite zeigen. Wir sollten es sogar. Denn wir Menschen sind die Trainingsdaten der KI. Schon deshalb kann es nicht verkehrt sein, gelegentlich »bitte« und »danke« zu sagen. 

English version

Human, all too human?

Humans see humans everywhere. We recognize human faces in clouds and mountain formations, we talk humanly to our pets, cars and other devices. So why not "humanize" ChatGPT all the more if it also behaves like us?

Many warn against "anthropomorphizing" AI systems, that is attributing human characteristics to them. Humanization could lead to us overestimating the capabilities of these systems, giving them responsibility and decision-making power - and to us developing unhealthy emotional relationships with machines that are basically just statistical models.

As justified as these fears are, they are of little help to us in our practical dealings with AI. And this has nothing to do with the difficult question of whether these systems actually have human-like intelligence or even consciousness. It's more about how we humans interact with AI. For example, a dialog with ChatGPT only makes sense if we already assume that the system is capable of giving meaningful answers.

If, on the other hand, we insist that ChatGPT only predicts statistical word sequences (which it actually does), then the answers will seem meaningless or even untrustworthy, even if they are meaningful and helpful. What ChatGPT gives us would then appear to be a mysterious coincidence. We would not believe a "stochastic parrot" even if it were telling the truth.

We have to project something human into the AI so that we can do something meaningful with it. For example, we have to assume that ChatGPT somehow "understands" our questions, otherwise we wouldn't need to ask them at all. And we have to assume that the answers relate to objects and facts in a similar way to our questions. However, this does not mean that the AI has a "mind" or a "consciousness".

Rather, "anthropomorphization" can be a useful fiction that helps us to work more effectively with AI. This can be seen, for example, when we ask ChatGPT to take on a certain role in order to achieve better results. Of course, we don't seriously believe that the chatbot is really a "teacher" or "coach" - but it is useful to pretend that it is.

Anthropomorphization has existed at all times, in all cultures and religions. Whether gods, animals or forces of nature: People have always projected their human characteristics onto non-human entities. Perhaps we should see this not only as an archaic misconception, but also as an expression of man's longing to recognize himself in the world - especially in a world of intelligent machines that are increasingly outstripping us.

There is no question that we must draw a clear line between human beings and machine systems when it comes to the use and development of artificial intelligence. Artificial intelligence is a man-made tool without the intrinsic characteristics that define what it means to be human. An AI is not a biological being, it is not born, it does not age and it does not die. It is definitely not human. Nevertheless, it can make sense to attribute certain human-like abilities to it.

In case of doubt, we could regard AI as a kind of alien, an extraterrestrial intelligence that we first have to get to know. Of course, this is also a fiction. But we could start by tentatively assuming that this alien is somehow like us - and then see how far we get with that.

For example, it might make sense to try human politeness. We could show our best human side to the AI, so to speak.  In fact, we should. Because we humans are the AI's training data. For this reason alone, it can't be wrong to say "please" and "thank you" from time to time.

 «Wir brauchen Menschen mit Persönlichkeit« 

Für die internationale Umfrage „Wie verändert KI Wirtschaft und Arbeitswelt? hat die  Personalberatung Comites gemeinsam mit der Executive Consulting Firma MagnoliaTree mehr als 100 Top-Führungskräfte, CEOs und CDOS befragt. Mehr dazu in unserer aktuellen Ausgabe sowie bei Comites. Wir sprachen mit Comites–Geschäftsführerin Stephanie Schorp über die Ergebnisse.

human: Welche Ergebnisse aus Ihrer Umfrage fanden Sie am spannendsten?

Stephanie Schorp: Erstens die positivere Sichtweise des Top-Managements auf KI, verglichen mit der des „normalen“ Angestellten in einer operativen Position. Zweitens die Unsicherheit der Unternehmen, wie sie mit KI umgehen sollen, obwohl klar ist, dass Handlungsbedarf besteht. Und drittens, wie man KI erfolgreich in die Organisation integriert, sodass alle Mitarbeitenden effektiv damit arbeiten können.

Liegt die Schwierigkeit, KI in Großunternehmen zu integrieren, auch an der starren Struktur dieser Organisationen?

Absolut. Die Geschwindigkeit der Entwicklung, besonders im Bereich von Technologien wie ChatGPT, zwingt Unternehmen zum Handeln. Es gibt ein klares Bewusstsein dafür, dass Anpassungen notwendig sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Große Konzerne tendieren jedoch zu einer besonderen Trägheit, verglichen mit kleineren Unternehmen oder Start-ups. Nötig ist vor allem ein Kulturwandel, der von der Spitze initiiert und gelebt werden muss. Mut zum Risiko, Offenheit für Fehler und die Bereitschaft, auch mal Ressourcen zu investieren, ohne sofort sichtbare Ergebnisse zu erwarten, sind essenziell.

Gibt es auch positive Beispiele? 

Ja, es gibt Unternehmen, die zeigen, wie man KI innovativ einsetzen kann, wie etwa  Versicherungsunternehmen, von denen man dies nicht unbedingt erwarten würde. Ein solches Beispiel ist die Signal Iduna. Dort sieht man, wie KI genutzt wird, um echten Mehrwert für Kunden zu schaffen. Aber die Herausforderung bleibt, diese Innovationen auf breiter Front umzusetzen. Die richtige Führung ist entscheidend. Sie muss den kulturellen Wandel vorleben, Risiken eingehen und Mitarbeitenden dabei Unterstützung bieten. Es geht darum, eine Atmosphäre des Vertrauens und der Offenheit zu etablieren, in der jeder sich traut, beizutragen und zu experimentieren.

Welche Eigenschaften halten Sie bei Führungspersönlichkeiten für besonders wertvoll?

Sehr wichtig sind analytische Fähigkeiten und Neugier. Gute Führungspersönlichkeiten sind am Puls der Zeit und umfassend belesen. Was sie eint, ist eine Art kosmopolitische Weltoffenheit. Sie warten nicht auf die Zustimmung jedes Einzelnen, sondern treffen mutige Entscheidungen, mit denen Sie Mitarbeitende empowern. Und sie treten als Menschen auf, nicht als unnahbare Figuren.

Wie findet man solche Leute?

Viele Organisationen konzentrieren sich zu sehr auf Lebensläufe und formale Qualifikationen. Kunden suchen oft nach Bewährtem. Wonach sie aber wirklich suchen sollten, ist innere Haltung: die Überzeugungen, Werte und die Gründe, warum jemand führt. Es ist ein Unterschied, ob jemand wirklich für seine Sache brennt, oder ob es nur um den Gehaltscheck geht.

Wie lässt sich diese Haltung in der Praxis erkennen?

Durch gründliche Gespräche und ein Interviewverfahren, das über den Lebenslauf hinausgeht. Wir versuchen, an die Grundüberzeugungen und Motivationen der Kandidaten zu gelangen. Ziel ist auch immer zu eruieren, ob jemand wirklich die Fähigkeit besitzt, andere für eine Vision zu begeistern.

Es reicht nicht, wenn sich Einzelne als Vorreiter inszenieren…

…absolut nicht! Damit sich wirklich etwas ändert, brauchen wir Menschen mit Persönlichkeit – und viel mehr Diversität. Über dieses Thema wird in Unternehmen zwar viel gesprochen, aber echte Fortschritte sind selten. Echte Diversität beginnt im Denken und erfordert echtes Verständnis und Engagement weit über oberflächliche Maßnahmen hinaus. Es braucht eine Offenheit gerade auch für jüngere Perspektiven und innovative Ansätze, um Veränderungen voranzutreiben und nicht in veralteten Strukturen stecken zu bleiben.

English Version

""We need people with personality""

For the international survey "How is AI changing the economy and the world of work?", HR consultancy Comites and executive consulting firm MagnoliaTree interviewed more than 100 top executives, CEOs and CDOS. Find out more in our current issue and at Comites. We spoke to Comites Managing Director Stephanie Schorp about the results.

human: Which results from your survey did you find the most exciting?

Stephanie Schorp: Firstly, the more positive view of top management on AI compared to that of the "normal" employee in an operational position. Secondly, the uncertainty of companies as to how they should deal with AI, although it is clear that there is a need for action. And thirdly, how to successfully integrate AI into the organization so that all employees can work effectively with it.

Is the difficulty of integrating AI in large companies also due to the rigid structure of these organizations?

Absolutely. The speed of development, especially in the area of technologies such as ChatGPT, is forcing companies to act. There is a clear awareness of the need to adapt in order to remain competitive. However, large corporations tend to be particularly sluggish compared to smaller companies or start-ups. What is needed above all is a cultural change that must be initiated and practiced from the top. The courage to take risks, openness to mistakes and the willingness to invest resources without expecting immediately visible results are essential.

Are there also positive examples?

Yes, there are companies that show how AI can be used innovatively, such as insurance companies that you wouldn't necessarily expect. One such example is Signal Iduna. There you can see how AI is used to create real added value for customers. But the challenge remains to implement these innovations on a broad front. The right leadership is crucial. It must exemplify cultural change, take risks and offer employees support. It's about establishing an atmosphere of trust and openness in which everyone dares to contribute and experiment.

What qualities do you consider particularly valuable in leaders?

Analytical skills and curiosity are very important. Good leaders have their finger on the pulse and are well-read. What unites them is a kind of cosmopolitan openness to the world. They do not wait for the approval of each individual, but make courageous decisions that empower employees. And they act as people, not as unapproachable figures.

How do you find people like that?

Many organizations focus too much on CVs and formal qualifications. Customers often look for the tried and tested. But what they should really be looking for is inner attitude: the beliefs, values and reasons why someone leads. There is a difference between someone who is really passionate about what they do and someone who is just in it for the paycheck.

How can this attitude be recognized in practice?

Through thorough discussions and an interview process that goes beyond the CV. We try to get to the candidates' basic convictions and motivations. The aim is also always to find out whether someone really has the ability to inspire others with a vision.

It is not enough for individuals to present themselves as pioneers...

...absolutely not! For things to really change, we need people with personality - and a lot more diversity. There is a lot of talk about this topic in companies, but real progress is rare. Genuine diversity starts with thinking and requires real understanding and commitment that goes far beyond superficial measures. We need to be open to younger perspectives and innovative approaches in order to drive change and not get stuck in outdated structures.

Stephanie Schorp ist Geschäftsführerin der internationalen Personalberatung «Comites, Personality Matters!» mit Sitz in München. Die diplomierte Psychologin sammelt seit über 20 Jahre Erfahrungen in der Platzierung, Auswahl, Persönlichkeitsentwicklung sowie intensiven Karrierebegleitung von Manager:innen in Konzern, Mittelstand und Beratung. Foto: Sung-Hee Seewald

Stephanie Schorp is Managing Director of the international personnel consultancy "Comites, Personality Matters!" based in Munich. The qualified psychologist has over 20 years of experience in the placement, selection, personality development and intensive career support of managers in corporations, SMEs and consultancies. Photo: Sung-Hee Seewald

Was haben Sie heute gedacht? 

Täglich prasseln meist (schlechte) Nachrichten und (ungünstige) Prognosen auf unser Gehirn ein. Wir ächzen unter Termindruck und der Last multifaktoriell bedingter Unsicherheit – und wie reagieren wir? Zu viele von uns versuchen, noch eins drauf zu setzen. Als wäre hektische Betriebsamkeit die Lösung aller Probleme. Als genügte es, am Ende des Tages Bilanz aller gesammelter Taten zu ziehen, um Kollegen, Freunde und Familie beweisen zu können, wie aktiv und energetisch man mal wieder gewesen ist.

Aber das genügt nicht. Es genügt nie. Wie wäre es, wenn wir uns jeden Abend vor dem Schlafengehen NICHT selbst befragten: Was habe ich heute gemacht? Habe ich eigentlich genug erledigt? SONDERN: Was habe ich heute gedacht? Wie war es eigentlich um die Qualität meiner Gedanken bestellt?

Herzlich,

Ihre Dr. Rebekka Reinhard und Team  

What have you been thinking today?

Every day, our brains are bombarded with (bad) news and (unfavorable) forecasts. We groan under the pressure of deadlines and the burden of multifactorial uncertainty - and how do we react? Too many of us try to go one better. As if hectic activity were the solution to all problems. As if it were enough to take stock of all our deeds at the end of the day in order to prove to colleagues, friends and family how active and energetic we have been.

But that's not enough. It is never enough. What if we did NOT ask ourselves every night before going to bed: What did I do today? Did I actually get enough done? BUT: What did I think today? How was the quality of my thoughts?

With best wishes,

Dr. Rebekka Reinhard and team